Boganmeldelse: "Hvem passer på chefen?"

Da jeg først læste bogens titel, vidste jeg, at det var en bog, jeg måtte læse. Jeg har netop færdiggjort bogen, og jeg kan kun varmt anbefale den. Den sætter fokus på et vigtigt emne. Hvem har egentlig ansvaret for ledertrivsel?

I denne artikel vil jeg udforske dette komplekse spørgsmål gennem mine egne refleksioner og erfaringer som mellemleder.

Jeg hedder Maria Wendelboe Forsberg og til dagligt er jeg overbioanalytiker på Klinisk Mikrobiologisk Afdeling på Hvidovre Hospital. Jeg er en del af, hvad der i min optik er en meget velfungerende ledergruppe med tre andre overbioanalytikere og en chefbioanalytiker. Vi er generelt rigtig gode til at tale sammen, og den psykologiske tryghed er høj.

På bagsiden af bogen står der: ”Vi taler alt for lidt om lederes arbejdsmiljø og trivsel”. Og efter at have læst bogen vil jeg give forfatterne ret! Vi taler alt for lidt om ledertrivsel. Og selvom jeg synes, vi hos os har det rigtig godt med hinanden og trives, så taler vi rigtig meget om medarbejdertrivsel og generelt ikke ret meget om vores egen trivsel.

Jeg synes, at lederjobbet er fantastisk og rummer både indflydelse, udviklingsmuligheder, udfordringer og rigtig meget læring. Men vi befinder os også ofte i et krydspres.

Bogen peger på, at ledernes arbejdsmiljø er et højrisiko arbejdsmiljø. Rollen som leder er forbundet med høje følelsesmæssige krav, da man skal rumme mange følelser og reaktioner fra andre samtidig med, at man ikke altid kan vise sine egne følelser. Stigende kompleksitet og moralsk stress er nogle af de udfordringer, vi møder i hverdagen.

For mig og min trivsel er den psykologiske tryghed altafgørende i min hverdag. Det er vigtigt for mig at kunne sparre med mine lederkollegaer og min chef og have en åben dialog uden angst for at blive set skævt til. Dette er endnu vigtigere i de perioder, hvor presset er højt. Jeg har tillid til, at jeg kan tale med mine kollegaer om, hvad der rør sig, og at vi sammen kan reflektere over de udfordringer, vi møder.

Krydspresset og de høje følelsesmæssige krav udgør naturligvis en risiko for det psykiske arbejdsmiljø. Men samtidig er det også nogle af de udfordringer, der gør jobbet interessant, og for mig handler det om at holde en sund balance i det.

I bogen nævnes chefen som en af de vigtigste faktorer for ledertrivsel. Her er jeg også enig – chefen og kulturen. Jeg vil sige, at kulturen også spiller en meget væsentlig rolle. Selvom kultur kan hænge i gardinerne, tror jeg også på, at vi alle er med til at præge den, og at vi arbejder sammen for at skabe et godt arbejdsmiljø. Her er chefen selvfølgelig vigtig. Er chefen lydhør og kan sætte de rigtige rammer uden at blive kontrollerende? Giver chefen plads til at udleve ambitioner, skabe plads til udvikling og støtter én, når noget bliver svært? Bogen sætter spørgsmålstegn ved, om det er retfærdigt, at trivslen afhænger så meget af chefen. Jeg tænker, at rigtig mange arbejdspladser oplever, at trivslen generelt afhænger af chefen. Måske er der behov for at tale trivselspolitikker på lederniveauet.

At skabe rammerne for et godt arbejdsmiljø for medarbejderne er en central del af lederjobbet. Vi har rigtig meget fokus på medarbejdernes trivsel; det er en del af jobbet og formentligt også noget, der driver rigtig mange af os med personaleledelse. Vi laver livsfasepolitikker, trivselsprojekter m.m. Men er lederne en del af den livsfasepolitik, vi laver? Kan ledere være på deltid, have seniorordning eller drypvis barsel? Min umiddelbare tanke er: Hvorfor ikke? Vi er jo mennesker med livsfaser som alle andre. Samtidig har vi også rigtig meget ansvar. Og det kan være svært at være nærværende personaleleder, når man er på deltid.

Ledere er også mennesker

En frase, der gentages flere gange i bogen, er: ”Ledere er også mennesker”. Hvilket jo er helt korrekt. Men jeg synes, at forventningerne til lederes præstationer ofte peger på noget andet – eller måske er det vores egne forventninger?

Er det ok for ledere at vise, at vi også er mennesker, der i perioder også har det svært? Det valgte jeg at gøre, da jeg stod i en svær situation i privatlivet. Jeg oplevede, at der blev kommenteret negativt på mit fravær i en trivselsmåling, og på baggrund af det valgte jeg at stille mig op på et personalemøde og forklare situationen. Jeg mødte positive tilbagemeldinger og støtte fra medarbejderne. Enkelte medarbejdere kom efterfølgende til mig og udtrykte en frustration over, at det skulle være nødvendigt for mig at stille mig op og forklare, at jeg også bare er et menneske, som også kan have et privatliv, der influerer mit arbejdsliv.

Generelt synes jeg, at situationer som APV’er er svære. Her kommer vi under lup og vurderes af medarbejderne. Jeg er med på, at det er en del af jobbet, men jeg synes stadig, det kan være svært.

Vi har jo selv valgt ledelse som karrierevej, men er det et vilkår for ledere at skulle stå til mål for medarbejdernes kritik? Sådan er det måske i nogle situationer. Jeg synes, vi bør tale om trivsel mere dialogbaseret i stedet for et spørgeskema, som udmunder i en score. Tænk, hvis vi kunne skabe en kultur og et arbejdsmiljø, hvor vi har den psykologiske tryghed med vores medarbejdere, hvor vi kunne drøfte trivsel eller andre svære emner i en åben og tryg dialog om alles trivsel.

I bogen påpeges, at stadigt færre ønsker en karrierevej som leder. Dette oplever vi også og hører det også fra overbioanalytikere fra andre afdelinger. Årsagen hertil kan være et stigende fokus på work-life balance, hvilket ikke altid går hånd-i-hånd med lederjobbet.

Synlig ledertrivsel spiller efter min mening en rolle i rekrutteringsøjemed. Når vi viser, at vi trives og har det godt, smitter det af på medarbejderne og skaber en attraktiv arbejdsplads, både når vi skal rekruttere nye medarbejdere og nye ledertalenter.

Men hvem har så ansvaret for ledertrivsel?

Min første tanke, da jeg stødte på spørgsmålet; ”Hvem har ansvaret for lederens trivsel?” var: Det er vel lederens ansvar. Men jo mere jeg tænkte over det og jo mere jeg læste om det, nåede jeg frem til den konklusion, at det ikke er helt fair. Som ledere er vi jo i virkeligheden også selv ansatte og er derfor også omfattet af præcis de samme arbejdsmiljøregler som alle andre. Sådan har det været hele tiden, men det glemmer vi nok lidt i hverdagen. Ledertrivsel er ikke kun min egen opgave, men et ansvar der deles af organisationen, chefen, medarbejderne, mine kolleger og mig selv. Vi har et ansvar for hinandens trivsel – på alle niveauer.

Hvordan kommer vi så videre og sætter fokus på ledertrivsel?

Forfatterne sætter fokus på, at der er behov for strategisk forebyggelse på flere niveauer, og bogen nævner selvbestemmelsesteorien som et muligt udgangspunkt for at tale om trivsel. Selvbestemmelsesteorien er en teori om motivation og trivsel og beskriver tre psykologiske behov, som skal være opfyldt for, at man er i trivsel: Ejerskab (autonomi), fællesskab og kompetence.

På Hvidovre Hospital har vi tidligere på året beskæftiget os med denne teori i forbindelse med en temadag for hospitalets LMU’er. Ud fra selvbestemmelsesteorien har hospitalets arbejdsmiljøenhed udviklet fem øvelser/samtaler, som kan bruges til at tale om de tre behov i forbindelse med forandringer. Disse samtaler er vi blevet meget inspireret af og planlægger at bruge dem aktivt i forskellige situationer. Dette igen mest med fokus på medarbejderperspektivet i kommende forandringer, men vi bør overveje også at anvende dem på ledelsesniveau. Tiltag som dette synes jeg er vigtige tiltag på det organisatoriske plan, hvor hospitalet udarbejder et materiale og skaber nogle muligheder for at tale om trivsel. Dette er der endnu mere behov for også i forhold til ledertrivsel.

På det organisatoriske plan ligger ansvaret for at skabe de overordnede rammer for det gode arbejdsmiljø. Det kunne f.eks. være trivselspolitikker, hvori der også nævnes ledere. Hos os tilbydes også coaching, både for ledere individuelt og som gruppe. Jeg har benyttet mig af individuel coaching, hvilket har været rigtig godt. Hospitalet afholder temadage. Her har vi været til temaeftermiddage for alle mellemledere på hospitalet, hvilket fordrer mulighederne for netværk på tværs af specialer og faggrupper.

Noget jeg synes, jeg har manglet, da jeg startede som leder, var onboarding. Jeg startede først på afdelingen som bioanalytiker, inden jeg blev overbioanalytiker. Her var onboardingen fantastisk. Dette savnede jeg, da jeg blev leder. Jeg kendte jo afdelingen, men jeg anede ikke ret meget om selve ledelsesopgaven. Jeg kunne godt have brugt bedre rammer for oplæring og afstemning af forventninger, og disse rammer bør skabes på organisatorisk plan. Regionen tilbyder rigtig gode kurser for nye ledere, men der går jo lidt tid, før man kommer på dem.

På organisatorisk plan bør man også overveje tidsaspektet. Vi har alle en travl hverdag, og det kan være svært at få tid til også at sætte fokus på egen ledertrivsel.

Lokalt på afdelingen har man ansvaret for de lokale tiltag i forhold til trivsel. Det kunne indbefatte, at lederne indtænkes i de lokale politikker, herunder livsfasepolitikker og andre trivselspolitikker. Man kunne drøfte, hvordan vi taler om ledertrivsel på lokalt plan. Kulturmæssigt bør vi have fokus på den psykologiske tryghed hele i afdelingen og i teamet. Igen kan det være svært at få tid til i hverdagen, hvor prioriteringer af arbejdsopgaver i forvejen vejer meget.

I vores ledelsesteam holder vi statusmøder to gange om ugen. Disse møder er jeg overbevist om spiller en vigtig rolle i vores trivsel og tryghed. Vi kunne dog blive bedre til at tale om vores trivsel, de-briefe når noget har været svært, eller tale om vores samarbejde som ledergruppe.

På det personlige plan synes jeg, det er vigtigt at tage ansvar for kulturen og være aktivt med til at forme den kultur, man gerne vil være en del af. Det er vigtigt at tale med hinanden i teamet om de følelsesmæssige krav i jobbet, om hinandens trivsel. Selvom tiden er knap, bør vi sætte tid af til at tage en time-out og mærke efter, hvordan man har det.

Til slut vil jeg bare sige tak for en rigtig god bog, som får en til at føle sig hørt og forstået.

Da jeg startede på bogen, havde jeg ikke en oplevelse af et generelt fokus på ledertrivsel. Nu synes jeg, jeg oplever en bevægelse i snakken herom. Om det er, fordi jeg selv har fået øjnene op for emnet, eller om det er, fordi der reelt er kommet større fokus på det, er svært for mig at vurdere. Men om ikke andet er det et vigtigt fokus.

Så læs bogen og lad os tale mere om ledertrivsel!